Les entreprises évaluent une présence en Chine comme une ligne nouvelle dans le budget, face à une référence à zéro. Cette référence est fausse. Travailler à distance coûte déjà de l'argent — simplement réparti entre les voyages, les expéditions refusées, les délais rallongés et les décisions qui ont pris six semaines au lieu de deux jours. Mettre ces deux colonnes côte à côte est la seule version honnête du calcul.
Ce que coûte l'absence, dans l'ordre où on le découvre
- Les voyages. Deux ou trois par an, chacun une semaine d'un cadre plus vols et hôtels, et chacun encore trop court pour terminer quoi que ce soit.
- Les incidents qualité vus après expédition plutôt qu'avant, où le choix est entre accepter le lot, le retoucher en Europe ou le renvoyer.
- Le temps. Chaque clarification est un aller-retour ; une décision qui demande trois échanges prend une semaine, et un projet qui demande vingt décisions prend une saison.
- Le prix. Un fournisseur qui n'a jamais rencontré personne de votre entreprise facture le risque que vous représentez, et vous ne voyez jamais cette ligne.
- Les occasions qui ne remontent jamais : le meilleur fournisseur que personne ne vous a présenté, le composant qui aurait divisé un coût par deux.
Les formes que peut prendre la présence
- Une inspection tierce par expédition. Le moins cher, le plus étroit : cela vous dit s'il faut accepter un lot, et rien d'autre.
- Un représentant sur place qui visite, négocie et suit la production pour vous. Couvre toute la liste ci-dessus sans structure à gérer.
- Votre propre salarié, ce qui suppose une entité juridique et devient pertinent à un volume et une continuité que la plupart des entreprises atteignent plus tard qu'elles ne le croient.
La variable décisive n'est pas votre chiffre d'affaires. C'est la fréquence à laquelle quelque chose demande à être regardé. Une entreprise qui passe deux commandes par an n'a pas besoin de présence ; une entreprise qui itère sur un produit en a besoin, et le découvre en général après le deuxième mauvais lot.