Jusqu'à un certain point, l'Europe se sert depuis la Chine. Le distributeur répond à ses clients, les courriels traversent la nuit, un voyage deux fois par an tient les relations. Le point où cela s'arrête est rarement la vente : c'est la question qui exige une réponse dans l'après-midi européen, l'installation qui tourne mal, l'acheteur qui veut quelqu'un dans la pièce. L'embauche répond à cela, et il vaut la peine de décider quelle partie du problème on résout avant de rencontrer qui que ce soit.
Quel pays, et pourquoi ce n'est pas seulement là où sont les clients
Le réflexe est le pays du plus gros client, point de départ raisonnable et incomplet. Trois autres éléments pèsent autant. Là où le marché de votre produit se concentre pour les quelques années qui viennent, qui n'est pas toujours là où la première commande est tombée. Ce que coûte le contrat de travail dans ce pays et la difficulté d'y mettre fin — les cotisations, le préavis, le formalisme d'une séparation diffèrent sensiblement d'un État membre à l'autre, le détail bouge, et cela mérite un conseil local sur le pays précis plutôt qu'une généralisation depuis son voisin. Et la géographie que la personne couvrira réellement : quelqu'un recruté dans un pays pour servir un continent passe sa vie professionnelle dans les transports, et les pays où il va le moins deviendront discrètement ceux où vous n'avez aucune position.
Trois métiers différents sous le même titre
« Responsable Europe » recouvre au moins trois métiers, aux profils, aux mesures et aux modes d'échec différents. Un commercial se mesure aux rendez-vous tenus et aux commandes prises ; il coûte cher à gaspiller sur de la documentation, et il ne répare pas un produit. Un technicien d'après-vente se mesure au temps de résolution et aux questions qui cessent de revenir ; c'est plus souvent le vrai manque que les entreprises ne le pensent, car un produit technique vendu à distance engendre un flux de questions qu'aucun distributeur ne traite aussi bien que vous. Un responsable de pays se mesure à la position de l'entreprise sur un marché et doit pouvoir vous représenter — dans une négociation, devant l'acheteur d'une enseigne, dans un litige — ce qui est une autre ancienneté et un autre prix.
Choisir celui des trois qui manque réellement à l'entreprise est plus dur qu'il n'y paraît, car le candidat disponible est généralement un commercial et le manque réel généralement le service. Un commercial recruté sur un trou d'après-vente vend quelque temps, voit la charge de support lui retomber dessus, devient le service réclamations d'une entreprise qui n'en a jamais décidé ainsi, et part. Écrire le poste autour du manque plutôt qu'autour du candidat, c'est toute la décision.
Le statut, et ce que chacun engage
| Forme | Ce qu'elle donne | Ce qu'elle engage |
|---|---|---|
| Un salarié de votre propre société européenne | Le contrôle complet du travail, une présence qui est la vôtre, et une personne dont la loyauté n'est pas partagée | Une structure, une paie, des cotisations, le droit du travail, et le coût comme le formalisme d'une rupture |
| Un salarié porté par un employeur tiers | Une personne régulièrement salariée dans le pays sans créer de structure, et un démarrage rapide | Les honoraires d'un prestataire, un contrat que vous ne maîtrisez pas entièrement, et des limites à ce que la formule autorise — variables selon le pays |
| Un agent commercial | Un intermédiaire indépendant qui vend en votre nom, payé au résultat plutôt qu'à la présence | Un statut protecteur : en Europe, la situation de l'agent à la fin de la relation est encadrée par la loi, souvent avec une indemnité. Lisez le droit national avant de signer |
| Un prestataire indépendant | De la souplesse, un contrat simple, et pas de paie | Un risque réel d'être regardé comme l'employeur si la relation ressemble à un emploi, et le fait que ses clients restent les siens |
Rendre compte à quelqu'un qui n'est jamais dans la pièce
Ce qui casse dans un rattachement lointain n'est pas la communication, c'est le délai de décision. Quelqu'un qui doit attendre une nuit pour une réponse sur une remise, une pièce de rechange ou une date de livraison apprend à ne plus demander ; puis il cesse de proposer ; puis il commence à décider seul sans le dire, ce qui est la version que personne ne voulait. Le remède est une délégation explicite et écrite : ce qu'il décide seul, ce qu'il décide puis rapporte, ce qui attend vraiment. Ajoutez un rendez-vous hebdomadaire fixe qui ne bouge pour rien, car un appel de temps en temps plus des messages au fil de l'eau produisent une personne formellement encadrée et réellement seule.
La langue de travail est une décision, pas un accident. Si la langue interne reste le chinois, la recrue européenne est coupée de l'essentiel et passe son temps à traduire son propre métier. Si elle devient l'anglais, une partie de votre organisation cesse de participer et l'information arrive filtrée par celui qui est à l'aise. La plupart des entreprises s'arrêtent sur l'anglais entre les deux côtés et la langue locale avec les clients ; ce qui rend cela praticable, c'est une personne nommée du côté chinois dont le poste comprend explicitement d'être lisible : écrire simplement, écrire tout court, et répondre dans la journée européenne. Sans cette personne, la recrue européenne a un responsable en théorie et un correspondant en pratique.
Empêcher qu'une personne devienne tout le marché
- Les relations clients vivent dans le système de l'entreprise. Contacts, historique, devis et réclamations consignés là où des collègues peuvent les lire. Ce n'est pas de la surveillance : c'est ce qui permet de répondre à un client pendant des vacances.
- Quelqu'un d'autre a un lien direct. Au moins une autre personne du côté chinois rencontre les principaux clients, passe une fois par an et est connue par son nom. Deux liens ne coûtent pas deux fois un lien.
- Ce qui s'apprend s'écrit. Pourquoi le prix est ce qu'il est dans ce pays, quel concurrent tient quoi, ce sur quoi tel acheteur ne cède pas. Si cela part avec la personne, vous achetez la courbe d'apprentissage une seconde fois.
- C'est la société qui signe, jamais le salarié. Contrats de distribution, enregistrements, nom de domaine, dépôts de marque, comptes sur les places de marché. C'est le point qui coûte le plus cher quand il a été négligé, et celui que personne ne vérifie avant la séparation.
- Les mesures sont visibles depuis la Chine. Pas un rapport mensuel rédigé par celui qu'on mesure : commandes, réclamations, temps de réponse et état du portefeuille, lus dans le même système par les deux côtés.
Le vrai risque d'une première embauche n'est pas qu'elle échoue — c'est qu'elle réussisse, et que tout ce que l'entreprise sait de l'Europe finisse par vivre dans une tête et une boîte aux lettres. Décidez dès maintenant ce que vous feriez si cette personne démissionnait dans sa première année, et construisez le dispositif pour que la réponse ne soit pas « recommencer ». Les contrats, les enregistrements, les contacts et le savoir écrit appartiennent à l'entreprise ; ce qui appartient à la personne est ce pour quoi vous l'avez recrutée, c'est-à-dire sa présence.